Rogério Antonio Monteiro
Administrador (CRA 1013), Doutor em Comunicação e Semiótica pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC-SP.
Experiência na formulação e execução de estratégias.
Vem chegando o verão e o ano novo de 2025 se desabrocha. É tempo de elaboramos um conjunto de desejos para o ano que chega. Assim, como na vida das pessoas, os desejos acontecem na vida das empresas. Para que os desejos se realizem precisamos planejar, inventar singularidades, construir metas e agir. Esta é a força do planejamento, que pode ajudar às empresas:
-Tornar a empresa consciente de seus propósitos;
-Alertar a empresa para seu ambiente de negócios, sendo capaz de reconhecer sinais antecipadamente;
-Capaz de chegar no tempo certo a conclusões sobre ações específicas a adotar;
-Fazer com que a empresa se adapte mais rápida do que seus competidores;
-Revelar os pontos a estudar, as variáveis-chave, com prioridade;
-Determinar, a partir das variáveis-chave, os atores fundamentais, as suas estratégias, os meios de que dispõem para fazer acontecer seus projetos.
No entanto, por falta de conhecimento, disciplina ou carência de informação, muitas pessoas ficam na ilusão ou frustação do futuro desejado, transferindo seus desejos para os próximos anos. Com base em anos de pesquisa e intervenção em médias empresas, aprendi que esta também é a realidade dos empresários, verdadeira miopia ou fragilidade em perceber a realidade e agir sobre ela.
Muitos empresários não usam o poder do planejamento para criar singularidades nas empresas e estruturar os caminhos futuros. Na maioria das vezes usam a análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), apoiadas apenas em entrevistas, cultivando discursos que criam dezenas de ações abstratas, baseadas em desejos insustentáveis, sem estar ancorada na realidade, na condição dos recursos e sem identificação de prioridades.
Apenas com base em entrevistas, a ferramenta de planejamento entrega simples narrativas, dado que sem informação os empresários fantasiam e baseiam suas decisões em intuição e rumor. A análise SWOT ancorada apenas em entrevistas é muito frágil para entender a realidade da empresa e projetar o futuro. Se perguntarmos ao empresário qual o lucro do mês, um percentual significativo não tem a mínima noção, desconhecendo os fatos, em especial a situação financeira, os comportamentos de equipe e a adaptação ao ambiente. Quando não há métricas nem alinhamento entre formulação e execução, a execução é impossível.
Reforçando, o objetivo fundamental do planejamento é obter uma nova percepção original e singular sobre os negócios e a reflexão de onde o ambiente de negócio estará no futuro, a fim de orientar os rumos da adaptação.
Para tanto, a contribuição do texto é mostrar um conjunto de informações prévias e métodos primordiais para elaboração do planejamento e para a integração entre formulação, ambiente e execução de estratégias, de acordo com cinco categorias a seguir.
1. Cenários prospectivos
Os cenários são uma forma de pensamento estratégico que reconhece as incertezas do ambiente e os movimentos que impactam a empresa, com todas as consequências que isso acarreta, em especial identificar se a empresa está preparada para o ambiente futuro, conforme figura 1.
Os cenários visam contribuir no planejamento, ajudam a introduzir novas perspectivas para orientar as percepções dos tomadores de decisões, analisar e testar a posição competitiva da empresa em seu ambiente de negócios e debater a adequação da estratégia.
Figura 1: Cenários prospectivos
Não existe um projeto de cenários de tamanho único que possa estar disponível na prateleira. Cada projeto precisa ser personalizado de acordo com os objetivos e as necessidades específicas da empresa. Os cenários podem ser estruturados mediante as forças da economia, da tecnologia, dos comportamentos demográficos e de clientes e das regulações ambientais.
Em um caso da indústria alimentícia, os cenários indicavam a necessidade de um novo posicionamento de produtos de valor agregado, capacitação de representantes e comunicação do valor com os clientes, isto é, nova adequação da empresa no ambiente.
2. Conhecer a perspectiva financeira da empresa
O Demonstrativo Gerencial de Resultado Econômico apresenta a perspectiva financeira da empresa em regime de competência, indica o lucro ou prejuízo do negócio. No demonstrativo, figura 2, detalhamos todas as rubricas. Por exemplo, na conta de despesas de pessoal, detalhamos as despesas relacionadas aos salários, encargos, benefícios etc. Assim, o empresário pode navegar em informações consistentes para avaliar detalhadamente as condições financeiras da empresa.
O demonstrativo gerencial somado ao demonstrativo de capital de giro apresenta a saúde ou agonia financeira da empresa. Instrumentos fundamentais para pensar o planejamento e os caminhos futuros.
Reiterando, para elaborar o planejamento é imprescindível dominar as informações financeiras. Fato que não acontece com a maioria de pequenas e médias empresas, nas quais os empresários desconhecem várias informações, em especial, o lucro.
Figura 2: Demonstrativo Gerencial de Resultado Econômico
3. Dominar a precificação
Enquanto o Demonstrativo Gerencial de Resultado Econômico permite ver a floresta, a precificação nos permite ver a árvore, seus galhos e raízes, e especialmente os frutos, isto é, os produtos e serviços.
Estabelecer preço de forma consistente não é algo trivial, a tarefa não é tão simples, vai além do que pregar etiquetas em mercadorias. Para precificar é preciso conhecer e estruturar variáveis como custos, despesas, margem de lucro, impostos, concorrência etc. Ao precificar devemos estar de olho nos custos financeiros, pois ultimamente tem relevância crescente no processo de precificação.
Pela minha experiência, grande parte de médias empresas não tem método consistente para precificar seus produtos e serviços.
A precificação é fundamental para o planejamento, sobretudo na análise e reposicionamento do portfólio. Na figura 3, sobre precificação e decisão de produtos, a empresa, no primeiro momento, não sabia do impacto dos preços nos negócios. Estruturamos a informação, que foi relevante para o planejamento, primordialmente à decisão de desistir de produtos com prejuízo e investir em negócios de maior lucratividade.
Figura 3: Precificação e decisão de produtos
4. Desenvolver a conversação estratégica
A conversação estratégica é uma ferramenta primordial para o planejamento, pois visa alinhar percepção, visão, pensamento, negociação e ação. Tem o foco em criar, comunicar, avaliar e criticar o processo de planejamento e a jornada da estratégia.
No processo de planejamento, a conversação estratégica quando embasada em informações e na maturidade emocional dos empresários (cuidado com o orgulho, vaidade e arrogância), ganha relevância pois as diferentes concepções e cognições estratégicas podem ser comparadas pelas equipes, desafiadas e negociadas.
Entretanto, muitos empresários não têm o hábito da conversação, não há espaço nas equipes para que haja contribuição das pessoas. Isto fragiliza o planejamento, o processo de formulação e execução de estratégias, fragiliza as motivações das equipes na construção do futuro, pois a concepção é determinada apenas pelo empresário. A sua ideia que manda. Isto é gerador de desmotivação e baixo compromisso, sobretudo “quando o mar não está para peixe”.
É imprescindível ao planejamento a conversação estruturada, via argumentos embasados. Acredito que com a conversação estratégica as empresas são mais racionais do que os indivíduos isolados como tomadores de decisões.
Trabalhei em empresa onde as situações eram tratadas informalmente, as pessoas só falavam de questões operacionais, sem nenhum foco no médio e longo prazo. Não haverá sucesso nas empresas se não houver elemento de singularidade na maneira pela qual aborda o mundo. A singularidade e os objetivos estratégicos dependem do pensamento do empresário e dos gestores, apoiados na conversação.
Figura 4: Conversação estratégica embasada
Tenho certeza de que você concordará que, nós, seres humanos, tentamos evitar o conflito. Mas, é o conflito de ideias que faz ampliar a nossa inteligência.
A figura 5 abaixo, mostra duas situações, “medo de conflitos e equipes que se envolvem em conflitos nos quais os problemas são debatidos”. Nesse sentido, acredito que a evolução do pensamento e das soluções acontecem quando há conflitos, em que as ideias são debatidas, criticadas, avaliadas e negociadas.
É oportuno lembrar, com relação aos conflitos, que existem dois extremos no comportamento das empresas: integração e diferenciação de ideias. Integração demais significa imposição de grupo e consenso rápido, enfraquece a qualidade das ideias. Diferenciação demais significa excesso de ideias que podem gerar fragmentação, com dificuldade para o consenso. Portanto, os empresários, por um lado, precisam valorizar os conflitos de ideias e concepções diferenciadas, e por outro, precisa de ação direcionada para o aumento da coesão.
Figura 5: Trabalho em equipe – sobre conflitos
5. Esboçar o mapa estratégico
O mapa estratégico é uma representação gráfica da empresa, ilustra o conjunto de objetivos, metas, indicação de planos e suas relações, balanceado pelas perspectivas financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. O mapa tem como referência o Balanced Scorecard.
O mapa estratégico contribui na estruturação do planejamento, mediante a categorização e integração das perspectivas, conforme figura 6. O mapa resume os resultados do planejamento. Pelo mapa é possível ter uma melhor visualização e, por consequência, uma melhor compreensão por parte dos empresários e gestores, sobre onde a empresa quer chegar e para facilitar a integração entre formulação e execução.
O mapa e suas perspectivas indicam que nenhum departamento ou processo deve funcionar de forma isolada e que alcançar objetivos é indispensável que as pessoas devam ter uma visão do todo.
Figura 6: Mapa estratégico
CONCLUSÃO
Já é tempo dos empresários e gestores bloquearem o risco da miopia. O texto tem este foco, mostrar a importância do planejamento ao ser ancorado em informações prévias e métodos, a fim de gerar singularidade nos negócios e capacidade de execução de estratégias. Sem as âncoras prévias, o planejamento não sai do “papel”, vira desejo de final de ano.
A experiência me diz que os empresários trabalham em um ritmo implacável, suas atividades geralmente se caracterizam por brevidade, variedade, fragmentação e descontinuidade. Eles são fortemente orientados para a ação, tornando-se prisioneiro das rotinas, não tendo tempo para o processo de planejamento, fragilizando a percepção de oportunidades transformadoras da empresa.
Por conseguinte, nenhum empresário pode ignorar os conhecimentos e as ferramentas da administração como o planejamento, os sistemas de informação, as políticas de pessoal, as comunicações internas, vendas e marketing. Por si só, estes conhecimentos não conferem à empresa qualquer vantagem, mas à ausência deles tornarão a sobrevivência muito difícil.
Em suma, o planejamento contribui para a qualidade da tomada de decisão, que não pode ser medida apenas pelo resultado. Mas, em especial, pelo modo como se chegou à decisão, isto é, por quão habilidoso e atento se foi ao tomar a decisão.
REFERÊNCIAS
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